"Partner in Name Only" : le modèle non-equity partner va-t-il enfin évoluer ?

Freshfields était l'un des derniers bastions all-equity du Magic Circle. Il vient d'y renoncer.

Le 13e cabinet mondial par chiffre d'affaires crée un tier non-equity partner et étend son lockstep pour mieux rémunérer ses meilleurs « earners ». Il rejoint Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP and Affiliates, Sullivan & Cromwell LLP, Debevoise & Plimpton, Kirkland & Ellis.

La double motivation est connue :

𝟭. 𝗔𝘂𝗴𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗿 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗼𝗳𝗶𝘁𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝘁𝗲́ par associé

𝟮. 𝗖𝗿𝗲́𝗲𝗿 𝘂𝗻 𝗽𝗮𝗹𝗶𝗲𝗿 𝗽𝗼𝘂𝗿 𝗿𝗲𝘁𝗲𝗻𝗶𝗿 𝗹𝗲𝘀 𝗽𝗿𝗼𝗳𝗶𝗹𝘀 𝘀𝗼𝗹𝗶𝗱𝗲𝘀 qui ne sont pas rainmakers.

Ce qui l'est moins, c'est que ce mouvement arrive avec un bilan mitigé.

Car le non-equity a déjà une réputation dans le BigLaw.

Ils affichent les scores de satisfaction les plus bas parmi tous les profils en cabinet. L'expression s'est imposée d'elle-même : 𝗣𝗜𝗡𝗢, 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗻𝗲𝗿 𝗶𝗻 𝗻𝗮𝗺𝗲 𝗼𝗻𝗹𝘆.

Ce que j’ai envie d’interroger c'est donc moins la décision de Freshfields que la question qui suit : 𝗽𝗲𝘂𝘁-𝗼𝗻 𝗰𝗼𝗻𝗰𝗲𝘃𝗼𝗶𝗿 𝘂𝗻 𝗻𝗼𝗻-𝗲𝗾𝘂𝗶𝘁𝘆 𝗾𝘂𝗶 𝗻𝗲 𝘀𝗼𝗶𝘁 𝗽𝗮𝘀 𝘂𝗻 𝗣𝗜𝗡𝗢?

La réponse dépend d'une chose : le statut est-il pensé comme une destination valorisée ou comme un outil de gestion (talent/renta) ?

Côté cabinets français, la question n'est pas nouvelle.

Cela étant, elle n'est toujours pas tranchée.

Le schéma le + répandu :

Collaborateur > counsel > associé non-equity (quand le chiffre ne justifie pas encore l'equity) > associé equity

Ne pas y arriver est perçu comme un plafond, rarement comme une alternative délibérée. Il n'existe pas de modèle non-equity valorisé en tant que tel. Le titre existe. La stratégie derrière, rare.

Les seniors qui ne franchissent pas le cap de l'equity partent chez des concurrents, en boutique, en entreprise. Le non-equity n'est pas pensé comme une offre mais subi, par les deux parties.

Freshfields offre, involontairement, un terrain d'expérimentation à observer. Si le cabinet y parvient, ce sera un modèle. S'il reproduit le PINO, ça le confirmera.

De mon expérience, il faut 3 conditions pour réussir ce challenge

𝟭/𝗖𝗵𝗮𝗻𝗴𝗲𝗿 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗶𝘀𝗺𝗲 : accepter que le problème soit culturel avant d'être structurel. Tant que le non-equity est perçu comme une position de consolation, aucune réorganisation ne tient = un travail sur les représentations vs. les fiches de poste.

𝟮/𝗖𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝗶𝗿𝗲 𝗹𝗲 𝘀𝘁𝗮𝘁𝘂𝘁 𝗰𝗼𝗺𝗺𝗲 𝘂𝗻𝗲 𝗼𝗳𝗳𝗿𝗲 𝗮̀ 𝗽𝗮𝗿𝘁 𝗲𝗻𝘁𝗶𝗲̀𝗿𝗲 : critères d'entrée, objectifs, rôle spécifique dans la gouvernance, le management, les projets, rémunération avec sa propre logique. Ni de l'equity allégé ni du counsel promu. Une cohérence propre.

𝟯/𝗦'𝗮𝗽𝗽𝘂𝘆𝗲𝗿 𝘀𝘂𝗿 𝘂𝗻 𝘁𝗶𝗲𝗿𝘀 𝘀𝗮𝗻𝘀 𝗲𝗻𝗷𝗲𝘂 𝗽𝗼𝗹𝗶𝘁𝗶𝗾𝘂𝗲, un regard extérieur. En interne, tout le monde a un enjeu, ce qui rend le système difficile à lire avec lucidité.

Encore faut-il assumer s'y attaquer.

Source : Above the Law / The American Lawyer / Harvey & Partners, février 2026