Comment sortir du modèle du rainmaker dans les cabinets d’avocats ?

Le cabinet US Hirschler (90 avocats) vient de recruter deux profils dédiés au développement commercial et au développement professionnel, séparant des fonctions auparavant combinées.

Que révèle ce double recrutement dans un marché américain très mature en matière de structuration de la croissance ?

Ce n’est pas un sujet RH.

La concurrence accrue et la pression sur les marges limitent l’efficacité des modèles artisanaux. Les cabinets sortent (enfin) du modèle « rainmaker » et passent d’une logique centrée sur des talents individuels à une architecture structurée du business development.

5 enseignements, tirés des meilleurs cabinets, à intégrer pour changer d’échelle

1. Spécialiser les fonctions BD sans créer de silos

Distinguer le BD externe (opportunités, comptes clés, initiatives clients)du développement professionnel (formation commerciale, intégration du BD dans les carrières)accroît l’efficacité.

Mais la spécialisation n’est performante que si elle est pilotée de manière intégrée. Sans coordination entre marketing, BD et gestion des talents, le risque de silo — et de perte d’impact — demeure.

2. Dépasser la dépendance aux rainmakers

En France, la croissance repose encore largement sur quelques associés. Les full-services cherchent quasi tous à intégrer des latéraux transactionnels, misant sur une stratégie lente et incertaine (profils sursollicités).

Les cabinets anglo-saxons plus matures institutionnalisent le développement : la compétence commerciale devient transmissible, structurée, intégrée aux trajectoires.

La croissance cesse d’être individuelle ; elle devient organisationnelle.

3. Diffuser une culture de business development

Structurer le développement suppose de diffuser les réflexes commerciaux dans tout le cabinet.

Lorsque le BD est intégré aux objectifs, aux évaluations et aux parcours, il n’est plus périphérique : il devient constitutif de la performance collective.

4. Aligner le développement sur la stratégie

Un dispositif, aussi sophistiqué soit-il, reste inefficace s’il n’est pas aligné avec les priorités : marchés, secteurs, recrutements, formation.

Sans cap, la montée en compétence produit des initiatives dispersées et peu d’impact.

5. Orchestrer les fonctions support

La performance ne résulte pas de fonctions spécialisées isolées, mais de leur intégration.

BD, marketing, talents, pricing, knowledge management composent un système interdépendant.

Pour les cabinets européens, si investir dans le BD est acquis, l’enjeu réside désormais dans l’articulation entre spécialisation et intégration.

Sortir du modèle du rainmaker ne signifie pas renoncer aux individualités fortes. Cela marque le passage d’une croissance fondée sur des personnes à une croissance fondée sur des systèmes, au sein desquels des « stars » peuvent émerger.